El memo de tres páginas que inventó un cargo, y la bolsa de Lay's que lo demuestra 94 años después

El 13 de mayo de 1931, en una oficina de Cincinnati, un ejecutivo de publicidad de 26 años llamado Neil McElroy se sentó frente a su máquina de escribir con un problema concreto: su jabón Camay competía en las mismas góndolas contra Ivory, otra marca de su propia empresa, Procter & Gamble, y ninguna de las dos tenía a alguien responsable exclusivamente de defenderla. McElroy redactó un memo de tres páginas —el doble de lo permitido por la política interna de "una sola página" que exigía el presidente de la compañía— para pedir algo que en ese momento no existía como cargo formal: un equipo dedicado por completo a una sola marca, con la misión de llevarla al primer lugar de su categoría, incluso si eso significaba competir contra otro producto de la misma empresa.

El memo pedía, en el fondo, dos contrataciones adicionales. Lo que obtuvo fue mucho más: la aprobación entusiasta del presidente de P&G, Richard Deupree, y el nacimiento de lo que hoy se conoce como gerencia de marca. Ad Age lo eligió como el momento más influyente de los últimos 75 años de publicidad. McElroy terminaría presidiendo la propia P&G en 1948, y desde entonces, todos los presidentes de la compañía han pasado antes por el cargo que él mismo inventó.

Antes de 1931, las empresas de consumo masivo organizaban su trabajo por función: un departamento de ventas, uno de publicidad, uno de producción, cada uno operando con su propia lógica y sin que nadie respondiera, de principio a fin, por el destino de un producto específico. McElroy propuso lo contrario: que una sola persona —y el equipo detrás de ella— fuera responsable de entender el mercado, vigilar a la competencia, coordinar el desarrollo del producto y diseñar la estrategia de venta, todo bajo el nombre de una sola marca. En sus propias palabras, ese "brand man" debía asumir "una porción muy pesada de responsabilidad individual sobre la marca".

Esa idea, radical para su época, resolvía un problema que sigue siendo el mismo casi un siglo después: en una compañía con decenas o cientos de marcas compitiendo entre sí por el mismo presupuesto y el mismo espacio de anaquel, alguien tiene que estar del lado del consumidor, no del organigrama.

El mismo problema, resuelto en ocho semanas

Noventa y cuatro años después, ese principio sigue vivo en la forma en que trabaja Hernán Tantardini, hoy líder de marketing en PepsiCo tras dos décadas construyendo marca en Unilever y Bacardí. Adweek lo incluyó en su lista de los 50 profesionales de marketing más influyentes de 2026 por un motivo que McElroy hubiera reconocido de inmediato: la capacidad de sostener, con coherencia, decisiones que abarcan de un extremo a otro del negocio.

Tantardini lideró el rebranding de PepsiCo en 2025, una operación que tocó más de 500 marcas del portafolio, y llevó la idea de un nuevo producto, Simply NKD, desde la concepción hasta la finalización de investigación y desarrollo en apenas ocho semanas. Pero el gesto que mejor resume el oficio, según la propia publicación, fue otro: al actualizar el empaque de Lay's, no se limitó a modernizar el diseño. Lo convirtió en un vehículo narrativo sobre agricultura y legado familiar, una decisión que conecta la estrategia de marca con el sistema de producción, la promesa de la empresa y la experiencia del consumidor en el mismo gesto visual.

Por qué ese vínculo importa más que nunca

Lo que McElroy no podía anticipar en 1931 es la velocidad a la que hoy se exige que ese trabajo ocurra, ni la cantidad de canales que un gerente de marca debe sostener coherentes al mismo tiempo: el anaquel físico, el comercio electrónico, las redes sociales, las plataformas de streaming publicitario. Lo que sí anticipó, con una precisión notable para un memo escrito en menos de una tarde, es que ese trabajo no se puede repartir entre departamentos sin dueño. Alguien tiene que decidir, y ese alguien tiene que responder por el resultado completo, del laboratorio al anaquel.

Esa es la razón por la que, en compañías como P&G, todos los presidentes desde Deupree han pasado antes por el cargo de gerente de marca: no porque sea un peldaño protocolario, sino porque es, todavía hoy, el lugar de la organización donde mejor se aprende a conectar una decisión de negocio con un gesto de diseño que el consumidor reconoce en segundos.

La lección que deja un memo de tres páginas

McElroy no estaba tratando de fundar una disciplina cuando se sentó a escribir aquel memo. Estaba tratando de resolver un problema puntual con el jabón Camay. Pero al hacerlo, definió una pregunta que sigue vigente cada vez que una marca de consumo masivo rediseña un empaque, lanza un producto o entra a una categoría nueva: ¿quién es, exactamente, el responsable de que esta marca gane? Noventa y cuatro años después, la respuesta sigue siendo la misma que propuso un joven publicista en Cincinnati: una persona, un equipo, una marca, y la disciplina de no dejar que ningún detalle quede a la deriva.